¿Cuántas veces has escuchado las palabras cambio, resiliencia y transformación en los últimos seis meses? En mi caso han sido muchas veces, y como consultor en liderazgo, es prácticamente la conversación diaria. Ya se trate de adaptarse a las nuevas tecnologías, responder a las demandas del mercado o mejorar los procesos internos, los líderes en las organizaciones se encuentran permanentemente con la necesidad de adoptar el cambio como un nutriente básico de su crecimiento y el de las organizaciones.
Por otro lado, las dificultades de afrontar el cambio no deben ser un atenuante para abrazar la transformación y movilizarse con determinación hacia los desafíos del hoy y el mañana. Por esta razón, nuestra principal recomendación está en fomentar una cultura donde las personas se atrevan a tomar riesgos, a innovar, dando pasos constantes y consistentes de progreso.
Hace unos años, los expertos de las áreas funcionales desgastaban la lente del videobeam con extensas presentaciones tratando de convencer a la gerencia sobre el potencial crecimiento exponencial del comercio electrónico, la convergencia tecnológica a un solo dispositivo portable, la importancia incuestionable de incorporar la tecnología en los procesos logísticos, etcétera de cambios que estaban dando vuelta a la esquina.
La falta de visión y comunicación es, en nuestra experiencia, una de las barreras principales para el cambio. Cuando los líderes no logran articular el propósito, los empleados pueden sentirse confundidos, resistentes o desconectados del proceso. Un cambio organizacional, por profundo que sea, debe sustentarse en una comunicación abierta, clara y sencilla con el equipo. No hay porque agregar complejidades adicionales, el cambio en sí mismo es retador, de manera que recurrir al lenguaje básico y los conceptos aprendidos es un recurso sencillo pero poderoso de explicación.
Así entonces, los líderes deben establecer líneas abiertas de comunicación y proporcionar actualizaciones periódicas sobre las iniciativas de cambio. Deben fomentar el diálogo, abordar las preocupaciones y escuchar activamente los comentarios de los empleados. Cuando una preocupación no es entendida adecuadamente, corre el riesgo de ser mal manejada e incluso, menospreciada.
Por otro lado, los directivos deben crear oportunidades de colaboración, reunir diversos puntos de vista y abordar las preocupaciones para generar confianza y compromiso. Un buen líder de área o departamento lleva el cambio a sus equipos hablando en primera persona, no lleva razones ni encomiendas. Se empodera del proceso y se muestra como embajador, para que su equipo se acerque a la transformación.
Usualmente hablamos de resistencia al cambio como una barrera a la transformación. Las personas no nos resistimos al cambio porque sí, porque no nos gusta. Al menos un 50% de la población prefiere, desde su personalidad, mantener el statu quo. Eso les proporciona tranquilidad, seguridad y estabilidad. Cuando esto falla, se empiezan a sentir los síntomas negativos de la resistencia: falta de compromiso e incluso, sabotaje.
A menudo, los directivos se enfrentan a dificultades cuando intentan conseguir el compromiso y la participación de los empleados en el cambio. Si los empleados no se sienten implicados puede faltar su compromiso y entusiasmo. Para superar este obstáculo, los directivos pueden emplear las siguientes estrategias:
Crear un propósito compartido: Los líderes pueden inspirar a los empleados y fomentar un sentido y significado. La toma de decisiones transparente: Los directivos deben implicar a los empleados en los procesos de toma de decisiones relacionados con el cambio, buscar opiniones, considerar diversas perspectivas e involucrar a los empleados en varios niveles. Reconocer y celebrar los hitos: Los directivos deben celebrar y reconocer los logros, recompensar los esfuerzos y destacar las historias de éxito.
*Gerente General de LIT