El trabajo remoto obligatorio que impulsó la pandemia y sus consecuentes restricciones a la movilidad llevó a una naturalización de los entornos de trabajo híbrido. Sin embargo, la carrera recién comienza: existen todavía algunas barreras culturales y muchos desafíos para que los nuevos formatos alcancen la madurez y entreguen verdaderos beneficios a todos los colaboradores.

Fenómenos como La Gran Renuncia -en la que masas de personas abandonan sus puestos buscando mejores condiciones profesionales y hasta personales- nos hacen pensar que tenemos por delante una enorme oportunidad para diseñar nuevos modelos de trabajo flexibles que vayan mucho más allá de la libertad de trabajar desde cualquier lugar y que incluyan propuestas proactivas de balance entre la vida personal y la profesional, control de la salud, contención emocional y hasta aspectos personalizados de acuerdo al perfil, la generación, las necesidades o los intereses específicos del colaborador.

Uno de los grandes avances en este sentido es la definición del “dónde”: hoy es posible trabajar prácticamente desde cualquier lugar y muchas empresas buscan el mejor talento disponible independientemente de su ubicación geográfica. Este principio de flexibilidad es tal vez el más aceptado por ambas partes -empleador y empleado- y demostró hasta el momento tener un gran éxito.

El regreso a las oficinas planteó en este sentido muchos interrogantes sobre cuáles eran los pasos a seguir para consolidar el modelo híbrido: entender las razones y las motivaciones por las cuales determinados colaboradores deben volver al trabajo presencial, mientras que otros pueden continuar haciendo sus tareas desde sus casas implica un análisis pormenorizado y empático. Algunos pueden necesitar la contención que brinda la cercanía física con colegas o líderes, otros prefieren la libertad de movimientos, evitar la pérdida de tiempo de los traslados o ser parte activa de la logística de sus hogares. En cualquier caso, es fundamental la transparencia: todos los involucrados deben saber por qué les tocó una determinada situación en suerte, de igual manera que se les comunicará, de manera clara y continua, que ninguna decisión es irreversible. Estamos en la era de la adaptabilidad.

El segundo gran punto que requiere un mayor nivel de madurez es el “cuándo”. A pesar de que los modelos consolidados de trabajo distribuido tienen un gran componente asincrónico, apoyado con herramientas colaborativas que permiten realizar las tareas sin necesidad de estar en vivo con el resto del equipo, muchas empresas se resisten aún a permitir que cada colaborador establezca sus horas y sus días de mayor productividad (lo que redundaría en un beneficio para la organización), que puedan acomodar sus agendas de manera predecible para ocuparse de cuestiones personales o familiares y, lo fundamental, romper esa creencia de que los colaboradores deben estar siempre disponibles.

La planificación de los descansos es tan importante como estructurar la agenda de reuniones: las videollamadas en continuado, sin breaks ni siquiera de unos minutos, son una invitación al estrés, la ansiedad y el burnout. La combinación del “dónde” y el “cuándo” debe pensarse de manera estratégica, con políticas de bienestar digital incluidas.

Otro de los grandes elementos que hace que el talento se sienta atraído por un trabajo -y que quiera quedarse allí- tiene que ver con la posibilidad de sentirse empoderados en el ámbito de trabajo.

La flexibilidad encuentra aquí un nuevo desafío: el de entregar autonomía a cada integrante del equipo para que pueda tomar decisiones y llevar su tarea al siguiente nivel, sin perder nunca el alineamiento con el resto del equipo ni con los objetivos de la empresa.

El mundo laboral ya está escribiendo su futuro. Y en estos primeros garabatos, la palabra “flexibilidad” se muestra omnipresente.

* Directora de Recursos Humanos de Making Sense.